服務行業o2o的發展階段有哪些？

發布日期：[2016/3/22] 編輯：奇億廣州網站建設

      O2O是互聯網行業，從線上落地線下，一個很好的切入點。連接人與服務，是互聯網向第三產業滲透，并改造的第一步。服務，歸根到底，還是要落實到人。有了移動設備這種跟人融合的連接器，使這種趨勢到達奇點。
      作為服務類O2O產品經理，首先要對行業發展有基本的判斷。先說說我對O2O產品的發展趨勢的認識，以及在產品迭代節奏的建議。
      第一階段：信息化
      找到資源不平衡和錯配的點，從地理位置，時間和服務類型等維度，把離散的服務資源進行信息化整合，實現資源的優化配置。
      這個階段，一方面，對外要整合資源，通過相對低成本的方式，找到服務者和消費者，并用互聯網作為工具，連接服務者和消費者；另一方面，通過內部搭建信息平臺，制定服務標準，通過改進各種策略提高服務效率。效率和標準化成為這個階段的關鍵詞。
      例如，滴滴打車在最開始階段的需求點，就是將出租車的服務資源和消費者的打車需求，根據地理位置和時間維度，通過司機的搶單，進行匹配，并通過補貼，打賞等策略，平衡供給和需求。
      第二階段：個性化
      通過第一階段積累起來的用戶行為數據（包括服務提供者和消費者），可以讓服務更加針對化，個性化。根據用戶的個人特點，提供最適合用戶的服務，而不是千篇一率。產品的體現上，就是要讓用戶用最短的時間，找到最適合自己的服務。
      例如，滴滴出行的產品中集合了出租車，順風車，專車等服務，都可以達到一個打車的目的。如果能通過數據分析發現，某個用戶叫專車的頻率明顯高于其他服務，而且一般都需要高檔商務車，那么啟動軟件的時候，就應該默認給顯示專車服務的頁面，并且車型默認選擇商務型。
      第三階段：智能化
      人是復雜的，對用戶的描述應該是多維度的。僅僅通過一類服務的數據，是無法對每個用戶進行全面的畫像，也就沒有辦法實現最終的智能化：讓服務主動去找人。這就需要各個O2O平臺的數據，通過某種方式進行融合，并進行多維度的分析。
      通過連接人和服務，最終要達到的目的，是人和人之間的連接。O2O平臺的可感知程度會隨著智能化的提高，逐步降低，最終化為無形。
      還是滴滴的例子。如果通過全平臺的用戶數據分析，發現用戶在某個商業區吃完飯以后，經常打車去音樂酒吧，那么系統就可以在用戶打車的時候給出跟用戶喜好相符的酒吧，評價高，距離合適的推薦，并且給出適當優惠。這樣就是讓需求去找用戶，而不需要用戶再打開美團之類的應用，自己尋找。
      產品推進節奏
      O2O產品所謂的三個階段，不是分先后順序的，不是達到第一層次才能練下一層的功夫，而是需要同時推進，只不過業務發展階段不同，重點不一樣。
      作為產品經理，必須在產品體現上源于業務而高于業務，否則產品和研發就成了救火隊員，永遠讓業務趕著跑。
      形而上的部分到此結束，接下去輪到具體執行策略了。服務類O2O一般都要有三條產品線，面對三個角色的用戶：供給者，消費者，內部決策者。相應的線上產品，以下稱為供給端、消費端、后臺。另外，還有防刷單的機制，給大家提供一個思路。
      供給端
      供給端的主要任務是三個：接單，消費者定位，報單結算。而這些與運營策略是強關聯的。
線下服務，運營的策略是關鍵，產品是用最恰當的方式來體現運營的思路。
      公司所處的階段不一樣，運營策略自然有所不同。比如，初期服務提供者比較少，用過于強勢的運營策略，追求服務的細節品質，會影響業務擴張速度。到了后期，服務的供給量，慢慢接近消費者的需求量的過程中，線下營運的策略也會越來越強勢，以達到篩選優質服務者，從而提高服務品質的目的。
      每個階段，產品都需要清楚運營短期的目標，了解長期的規劃方向。既有針對階段性問題短平快的解決方案，又要為長期的規劃留出產品上的空間余量。
目標感
      如何最大限度提高服務者的效率，減少資源閑置，在此基礎上提升服務品質，并能平衡好效率和品質的關系，是產品最終的目標。
      O2O產品跟純粹線上產品的區別根本在于：純線上產品，產品生產價值，運營傳遞價值給用戶；而O2O的供給端，線下營運提供實際服務價值，產品體現運營思路。所以供給端的產品，不要把目標定成生產價值相關的事情。比如忠誠度體系，監督體系等等，重要但不是核心。效率才是真正的核心目標。
節奏感
      產品的節奏要跟運營擴張的節奏基本保持同步。即使由于產品發布有一定周期，現有產品可以稍微超前，但也不能脫離現有的階段太遠。運營需要根據實際情況，經常做出調整，產品太超前容易脫離實際，讓產品策略無法落地實施。
      這個度很難把握，但是以團隊的迭代能力為基準，選擇跟目標最相關的需求，先最小化實現，是基本的原則。
      平衡感
      雖然效率是核心，但是服務的品質也是關鍵。效率對于服務者來說，意味著收入，而服務的品質，關聯的是消費者體驗。品質下降，會導致越來越沒有需求。所以，在產品策略和產品設計上的難點，并不是做到極致，而是在不同發展階段，把握效率和品質的動態平衡。
      產品策略
      產品策略以體現運營思路和實現運營目標為主，但這并不代表運營說什么，產品照著做就行。產品經理要站在專業的角度，用產品的策略去最好的體現運營思路。
      拿uber和滴滴的派單策略為例。uber的順序派單模式和滴滴的搶單模式，看似產品策略的差異，其實是運營思路的體現。這個基本的不同，也決定了獎勵，補貼，防刷單等策略的制定。
      Uber的順序派單是一種相對司機的強勢運營策略，目的是為了讓乘客得到更好的下單和乘坐體驗。搶單能提高接單率，避免出現挑單的情況（結合獎勵機制），同時減少服務者注意力上的負擔。
      滴滴由于是做出租車打車工具起家，搶占有限的服務資源比搶占客戶，在一定階段更加迫切。所以，對于出租車司機不可能用太強勢的運營策略。搶單模式給了司機更多的自主選擇權，提高了單車的運營效率，但是沒有根本上改善司機挑活兒的問題。
      產品設計
      產品設計上，運營的思路也體現的很明顯。uber的司機端在上線的狀態下，其他功能基本都屏蔽了，只有接受推送訂單，接單和報單三個主要功能，最多加上服務相關的導航功能，交互設計十分簡潔，幾次滑動就是一切。這就是告訴司機，上線接單和服務中，不要做跟服務不相關的事情。
      而滴滴的司機端會不斷播報訂單需求，即使目前司機在服務中。讓司機在碎片時間，能通過點擊按鈕來搶單，所以交互設計上要考慮的問題就相對多一些。這樣能促使司機根據當前的服務狀況，盡量多接單。但是這是以分散司機注意力，犧牲乘客的乘坐體驗為代價的。
      消費端
      面向消費者的產品線，相對供給端，要輕量一點。還是那句話，服務類O2O，價值產生是在線下。線上產品作為入口，最核心的目的，是提高下單流程的效率和轉化率。
      在產品的具體實施上，我認為大概可以分為三個演進階段：
      第一階段：簡潔的下單入口
      成為方便的下單入口，實現信息的匹配，是這個階段的主要目標。這個階段也是形成最小可用化模型（MVP）的時候。所以很多公司先期用微信服務號的形式，用最小的開發成本和更新成本，進行快速迭代和試錯。
      這個階段的要點只有一句話，別想過多的可能性，保持簡潔，盡快上線，盡快試錯。能讓線上線下聯動起來，能跟供給端聯動就已經完成了從0到1的第一步。
      同時，別忘了將產品內所有關鍵的流程，特別是下單流程的每個元素，要進行埋點監控，為后面的階段打下數據基礎。
      第二階段：高效的下單流程
      盡管很多人都認同“少就是多”，但是為了盡快試錯，在第一階段還是會有很多嘗試性的功能和流程。而且很多功能可以說只能憑借“拍腦瓜”。
      到了這個階段，就要拿起剪刀修剪產品了。這中間的取舍，不僅要靠團隊內部主觀上對于業務認識的不斷升入，還要依賴客觀上用戶行為數據的分析。
      這個階段的重點是，分析下單的各個入口的轉化率，改進流程，精簡步驟和入口，找到最有效率的下單途徑和方式。另一方面，也要考慮下單流程的調整，是否會對服務者接單效率產生影響。
      比如，用Uber叫輛車，是不是一定需要用戶輸入目的地？是否有必要選擇時間從而支持預約？這些取舍對于供給端會有怎么樣的影響？這些問題，我相信Uber也不是剛開始就能想明白的。
      通常來看，增易，舍難。如果沒有數據支持，產品部門就沒有依據去說服其他團隊，讓產品膨脹的速度減慢，有更多的空間去優化現有流程。人總是會慣性的以為，多條路徑總是更穩妥些。我認為，權衡利弊，做出取舍的關鍵是，所有人都有一致的目標感，知道輕重之分。如果不是，那么這個階段是產品最容易膨脹成四不像的時候。
      第三階段：產品運營思路的介入
      拉新，促活，留存，是所有產品線的永恒主題。經過幾個版本的迭代，產品至少已經有了種子用戶，也就具備了運營介入的基礎。
      活動推送入口，優惠券體系，積分體系，社交元素的引入等等，都是常見的手段。而這一切，更多的是產品運營的范疇。這個過程是持續的，不斷根據運營的策略進行調整的。但是產品經理一定要把握底線，不讓這些改變影響到主體流程的簡潔。
      以上三個階段的關系，并不是像練內功心法，煉成一層再轉下下一層，而是應該同時推進，循環往復的進行。只不過業務所處階段不一樣，產品和研發投入的重心不同。
      難點
      我自己目前沒有太多思路的一點，就是如何把線下服務的優勢和特點，通過消費端的產品，充分而優雅體現出來。
      Uber和一號專車在開機啟動時，花了將近10幾秒展示的一段航拍視頻，我想就是為了讓用戶對于他線下的服務，首先有個感性的認識。但不是每個產品都適合這么做。文字和多媒體元素本身很難充分的描述服務，只能形成感性認識。
      當然，用戶評價反饋體系，某種程度上也能給消費者本身對服務有參考性的認知。但是基本上，這個只能在消費者挑選服務的時候作為一個決策的導向。
      線上的產品要通過功能性的設計，超越上文描述的三個發展階段，讓用戶在線上就能對線下的服務有所感知，確實比較困難，至少我從產品角度，沒有太多思路。有思路的同學，可以在服務號中留言，我們一起探討。
      或者，這本來就不是線上產品應該解決的問題。線下的服務作為一個產品本身，跟線上的產品一樣，他本身產生的價值，主要還是通過運營手段去傳遞給用戶。
      最后，不要把做線上產品的方法和思路，照搬到O2O產品上。別試圖用線上產品去創造服務的價值。
      后臺產品
      相對于消費端和供給端的目標明確，后臺系統由于包括的范圍非常廣，就不容易把握推進進度。后臺系統是多個系統的綜合體，面向產品實際運營中各方面的問題。總結起來，O2O類產品線的后臺系統大概結構為三個體系，三個系統。
      任何一個分支結點，其實還包括很多內容，要做的完全，非常花時間。而且，內部反饋的需求點，會看起來很離散，作為產品經理，很容易在實際執行中一團亂麻，抓不住重點。而且后臺系統與數據庫系統的數據結構是強關聯的，如果一開始遺漏重要需求點，后期要通過迭代來修正，那么代價是巨大的。我個人的建議，先要根據業務特點，理出產品主線，再從主線入手逐步細化。我一般從關鍵業務指標的定義和分析入手。
      以終為始
      首先要明確，O2O行業所有的系統，最終都是為線下訂單的增長而存在的。那么對關鍵業務指標的體現和分析，就可以作為做產品的入手點和思考方向。可以把其他部分，看作是訂單分析系統的數據來源。
      比如優惠券系統，如果僅僅生成優惠券，能把用戶和優惠券關聯，記錄每個訂單的優惠額度，那么后期分析某個階段所有優惠活動的時候，就很難從各個不同的維度，分析每個活動的詳細效果。如果一開始就考慮到后期的數據分析，那么，在一開始，就應該給每張券以活動分組，把分析相關的字段屬性放到活動中去。如果再考慮到財務分析，那么每個活動就需要對發券的上限有限制。
      理清楚關鍵的業務指標，以終為始，這樣就不容易把重點遺漏。
      定義業務指標
      定義關鍵業務指標，首先要想明白，在公司的不同發展階段，這些指標的重要性是不一樣的。比如，在業務起步階段，丟單率和拒單率是致命的；但是到了一定體量，一定比例的丟單和拒單是無法避免的。做事有先后，先做對現階段的關鍵業務指標的分析提供數據的系統。
      其次，由于線下業務的復雜性，準確定義這些指標，是非常困難的。比如丟單率的統計，客戶打400電話打不通，如果沒有再打，那肯定算丟單，但是如果過了10分鐘打通了，那算另一個叫單，還是算之前的訂單沒有丟呢？所以，不要追求完美，太較真。
      羅列和定義指標只是第一步，更重要的是用功能設計去體現它們之間的關聯，然后清楚的展現指標間是否達到最佳平衡，如果不平衡，問題可能出在了什么地方。這些分析里離不開人為的判斷，而系統的任務就是讓相關角色，在做判斷的時候，能有方向。
      最后，不要試圖通過后臺系統去改善這些指標，做出太多判斷。想要改善這些消費者相關的指標，最終還是要靠線下的營運和市場推廣。想要做進一步深入的分析，那就需要專門的BI部門來做了。
      刷單那點事
      刷單行為由來以久，淘寶快速發展時期，店主刷信譽提升銷量。O2O行業的補貼政策，導致服務者可以通過造假訂單，來直接獲取公司給予自己，甚至給予用戶的補貼。
      防刷單是橫跨消費端，供給端和后臺系統的核心策略，而且不只是產品策略，而是牽涉到營運和市場的關鍵問題。
      不能一棍子打死
      首先，刷單也不見得全是壞處，公司業務類型的不同，發展階段的不同，決定了刷單行為造成的嚴重程度。
      比如拼車業務的拉新階段，車主和拼車的用戶，基本都是同一消費群體。一個車主刷單，很有可能會會讓他附件的同事和朋友給他下單，這就相當于變向拉新動作，如果控制好補貼數額，刷單付出的成本會低于通過其它手段拉新的成本，這比買賣其實很劃算。滴滴在最初爆發性發展的時候，補貼產品的刷單比例一定并不低，但是由于在司機群體和客戶群體內都能形成口碑傳播，存在一定的推廣拉新作用，他也就放任了
      不能一直放縱
      但是業務到了一定體量，拉新和留存促活就同等重要了。刷單帶來的新用戶，一般質量不會很高，留存和活躍度數據不會很理想。一段時間，刷單都成了技術活，成了更快獲得收益的手段，服務者都不再想著提供優質的服務來提高單量。這對老老實實提供服務的人，是種不公平。
      定義
      要防止刷單，首先要對刷單有個嚴格的定義。粗略的定義刷單，就是沒有實際的服務行為的發生，而產生了交易，而且交易成本小于司機獲得的利益。而實際上，刷單是無法具有實際操作意義的定義的，也是無法徹底杜絕的，只能盡量減少。比如，專車業務，一個司機師傅讓家人下單，送家人去上班，使用優惠券，你能說沒有真實交易嗎？但是他確實從中獲益了，嚴格的來講，也不是平臺希望的服務場景。
      防刷單的根本策略：將刷單收益最小化
      刷單收益＝補貼利益－刷單成本。將刷單收益降到最小，大于刷單的風險，刷單也就沒有了動力。要么減少補貼，要么增加刷單成本。補貼對于很多O2O公司來講是打開市場的重要手段，如果減少會帶來發展減緩的風險。提高刷單成本可以是金錢成本，比如根據客單價，階梯提高平臺傭金；也可以是時間成本，對服務進行更細的分類，補貼其中不常用的服務類型，比如神州專車對于接送機的優惠券，額度就比較大。如果為了刷單，開車去一趟偏遠的機場刷單，時間成本就相對大。
事先防范：改進派單／搶單策略
      這個比較復雜，網上也有文章描述大概的策略。但總結起來，還是提高刷單的難度，進而提高刷單的成本。這些策略有的看起來很簡單，下單者和接單者不能處在同一個Wifi網絡下，不嚴格根據地理位置的遠近進行派單等。但是有時候越簡單的策略，執行起來副作用越小。
事中監控：記錄關鍵數據
      在接單后，通過供給端和消費端，按照合適的頻率，獲取消費者和服務者的GPS位置，網絡狀況，平均移動速度（通過位置和時間間隔計算）等重要參數，作為事后分析的數據源。
      事后追查：刷單數據的篩查
      這個方面，我認為最關鍵的，是運營過程中對于刷單行為的強勢。對刷單進行有罪推定，也就是只要通過算法和數據懷疑某個人刷單，那就立刻采取有限的屏蔽措施：可以不把使用高額優惠券的訂單，推送給有刷單嫌疑的服務者，減少該類服務者的接單權重等等。而不是執著于抓到切實的證據才進行相應的規避。
      線下的行為是很復雜的，指望抓住刷單切實的證據，進行嚴厲的處罰，可能性很小，花費的成本可能會比刷單本身還高。
      加大處罰的宣傳，讓服務者明白紅線
      作為一種威懾手段，在對服務者培訓的時候強調處罰的嚴重性，也會產生一定的心理震懾。那些有刷單想法的服務者，會評估刷單帶來的利益，已經被抓到刷單后，無法繼續在平臺上獲利的風險之間，進行權衡。至于如何他們選擇，你無法控制。只能讓天平盡量傾斜。
      本文由奇億網站建設原創，原文地址：http://www.studstu.com/news/1401.html，轉摘請保留版權，謝謝。