淺談品牌電商的發展現狀

發布日期：[2016/2/26] 編輯：奇億廣州網站建設

品牌電商從傳統走到互聯網，如今也將面臨著艱難何瓶頸期，之后的路該何去何從呢？

淺談品牌電商的發展現狀

      劉強東亞布力論壇一席話，品牌商應該取消電商部門，業界不明覺厲。隔天馬云也隔空喊話。馬云的發言，從字面看針鋒相對，不應取消而是做地更強大。符合雙方的定位。
      說起來，京東的POP平臺已經很重要，天貓超市開啟，也涉足自營，電商雙強的戰略在逐漸融合，只是側重有所不同。從電商vs品牌的角度，這一對電商瑜亮的分歧，并沒有字面那么大，某種程度上，是組團忽悠品牌商們。
      理論上，企業靠業績說話，業績最終是通過銷售變現的，這一點馬云說的沒錯。但銷售并不一定要以電商部的方式來運作，也可以通過專業的供應鏈服務商，這是劉強東想表達的意思。
      多年來的實踐證明，大多數傳統品牌商做不好電商，既使那些能夠做好自營電商的少數佼佼者：蘋果、小米、格力，他們自營電商的成功，也源于強勢產品和品牌的成功，而不是相反。自營電商做不好，利潤中心做成了成本中心，應該開源(馬云)節流(強東)，兩位電商大佬對現狀的判斷，實際上又遙相呼應。
      所以說，這不是一個抽象的自營電商to be or not to be的問題，而是對于特定的品牌商，根據自身的實際情況，電商部門投入產出權衡的問題。每個品牌商都有一個喬布斯夢，也是馬云所描繪的理想狀態。但現實是殘酷的，不能不說劉強東說的才更具適用性，大多數品牌商不具備做好自營電商的能力。
      受到互聯網的沖擊，傳統品牌商半推半就地觸網，方式主要有兩種，一是找電商代運營、二是自建電商團隊。代運營的問題先不談，說說自建的電商團隊，問題經常體現在三個方面：部門定位模糊、投入太大、沒有合適的人才。
      首先每個公司對于電商的定義有所不同，小的把電商視做淘寶，大的一般野心勃勃想著要自建電商網站。標配由一個副總帶隊，兼營C2C(主要是天貓淘寶)、B2C(主要是京東)。品牌商對其的戰略定位，加之電商人才的昂貴，團隊一般人數不多，我見過只有三個人的“精干”電商部門。
      雖然人少，但是任務多。這樣的電商部門實際上囊括了傳統企業直銷部、渠道部、數字營銷部、品牌部、客服部等全面的功能，所以沒個副總級別的人，基本上管不動這個攤子，沒法協調對口部門。
      由小見大，再看幾個小C的例子，就知道大C、大B將要面臨的問題，并且不是線性而是幾何級數的增長。
我的同學A，座標上海，溫商二代美女。炒股虧了幾十萬，最近開始老實點做生意。從國外引進了一個乳制品品牌，在國內進行代理。家里的關系主要是酒類渠道，幫不上忙，準備從線上走起。即使她曾經每個月淘寶敗好幾萬，其實搞不清電商部門的具體職能，一開始以為只要有修圖和客服就行，后來發現不行，得有運營、策劃、渠道管理、有投放管理......東西還沒正式開賣，團隊已經迅速膨脹。年后情況如何，最近還沒溝通，反正一團糟。
      我的親戚B，座標湖南益陽，做茶葉生意。具有小城市小商人的互聯網焦慮癥，不懂互聯網，也不太懂電商，只知道網上能賣東西。看到不少電商致富故事，覺得很有機會，想參一腳。想要開淘寶，問我意見，我說電商圈有句話叫“無百萬，不入貓”，大意就是做天貓就必須有一個完整的團隊，初期投入加備用金少說也要百來萬。然后把整個部門的職能和人員構成和他說了一遍，我就靜靜地看著他驚呆的臉。
      我的朋友C，座標浙江慈溪，經營一家淘寶店，賣家居用品。連續兩年每年交易額2000萬上下，去年把公司賣掉了。你猜賣了多少錢？才不到800萬。平時看慣了互聯網公司的估值模型，看這個數字簡直掉眼珠。合理嗎？合理。一年凈利潤150萬，5倍PE賣掉的。問他為啥賣掉公司，累啊，又找不到一個接手的，招了3個總監進來，沒一個hold住的，辭了2個，還有一個有點用。用他的話說，與其讓他們瞎折騰，還不如他自己瞎折騰。反正是折騰，賣給別人折騰不瞎操心了。
     “網上四大妖人”的梗我幾乎都用完了，詮釋了品牌企業搭建電商部門的一些主要問題。部門的權責劃分靠摸索，最終可以解決。錢也相對好說，不少傳統企業還有不少家底。人才的缺口最麻煩，電商人才集中在長三角珠三角，北京也有一些，其余地方就比較懸了。
      這些問題都并非不可解決，但對品牌商來說，目標是盈利，而不是為人類的電商事業當小白鼠。對于大多數品牌商，不設電商部不失為一個好的選擇。
      太陽底下沒有新鮮事，電商和傳統零售有繼承有變革。因為電商平臺的存在，信息差被逐漸抹平，商品的發現成本大大降低。以前需要滿大街逛才能淘到好貨，現在用戶一個搜索框一個篩選器立馬解決問題。這使得產品和品牌的馬太效應更加強烈，定位清晰、設計精美、口碑良好的產品得以迅速熱銷。這正是為何劉強東還說到，大多數傳統企業索性賣掉公司算了，因有沒有找到自己的優勢，產品只會越來越弱。
      產品購買方式的變化，使得自主銷售能力的重要性相對下降。對于品牌商，將原本投入電商的資源投入改良產品、改善設計，邊際收益更高。更重要的是對平臺規則、市場環境的把控，對自身優勢的發掘。
對于大多數品牌商，不如把握自己最擅長的部分，將面向終端的銷售交托給京東這樣的線上采銷渠道。這對于新產品，特別是新品牌來說，是一個較優的選項，一種輕資產，試錯成本較低的運營思路。
      品牌電商若不能獨立與第三方而找到成功的運營方向，那么依托于可靠的平臺來起步，將會是穩定步伐的好策略。
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